便利店“放弃幻想”

便利店的“便利性”优势逐步丧失，竞争不只发生在同业态之间。跨界抢客流，是当前便利店企业需要跨过的难关。

《第三只眼看零售》注意到，不少便利店企业高管在强调“练内功”。看似老生常谈的话题背后，其实是便利店业态规模性增长受限，以往的生意模式需要变革。练内功一是通过降本增效来抵御行业寒冬；二是为了应对日后更严峻的淘汰赛，真正在商品、供应链、团队建设等方面积累能量。

形势究竟怎么样？创立规模化新品牌的机会降至近10年最低，是佐证一个行业增长性的重要参照。企查查数据显示，目前市场上知名度较高的品牌便利店连锁基本在5-10年之间创立，近1-3年无一家新增便利店品牌企业。

便利店门店来客数增速下降，加盟商被分流也在证明跨界竞争的难度提升。大卖场等传统超市企业前些年经历的困局，便利店都要再走一遍。

据中国连锁经营协会发布的《2024年中国便利店发展报告》显示，全国便利店销售额增速从2016年的同比增长30.7%下降到2023年同比增长10.8%；门店数量增长率从2020年同比增长46.0%的高点下降至2023年同比增长7.0%；平均单店日营收也从2016年同比增长26.7%发展到2023年同比下降2.0%。

便利店行业正在发生结构性变化，这一变化的根本性、长期性，促使便利店企业放弃幻想。

首先，便利店业态此前称道的“便利性”优势正在衰退。就像超市业态20年前奉为圭臬的“location、location、location”原则一样逐步失效。闪电仓更便利、折扣店更便宜，仅靠点位优势已经不足以吸引消费者走进便利店。

其次，资本减少关注，IPO可能性缩小，迫使一批创业型便利店调整商业模式及发展路径。这里暴露出的问题是便利店业态只能依靠薄利多销做长期生意。所谓“以点位优势打造线下流量来源，进而变现”的商业构想，在寻找变现方式的途中就成了拖垮企业的成本压力。

最后，几乎每个经营者都知道便利店要靠商品吸引顾客，但很少有人知道好商品要如何做。此前的经销商供货模式不只是标品品类同质化，每家店都有的关东煮、便当、三明治也使消费者审美疲劳。

“现在就是熬。去做那些可能5年10年才有成效的事情，才有可能不下牌桌。”一位便利店企业创始人对此表示。

野蛮人来敲门从跑规模到做单店

跨界竞争，让便利店业态的高毛利经营时代成为过去。相比较跑规模来说，提升单店竞争力更适合当下发展。

从综合毛利率来看，品牌连锁便利店企业基本维持在25%-30%之间。相比较大卖场、标超业态来说毛利较高。再加上小店加盟成本较低，适合集成社会中的个体创业力量，便利店在2016年前后经历了黄金发展期。

虽然业界将便利店生意称为“弯腰捡钢镚”，但这是相对大卖场来说便利店的客单价、单店营收不高。其实从消费者层面看，便利店的商品不便宜。这种高毛利状态有两方面成因，也分别造就了当前便利店企业需要改变意识的板块。

一方面，便利店此前的点位便利性难以被大卖场、标超其他业态赶超。这也导致便利店的单位房租成本较高，需要有高毛利支撑。消费者为24小时运营、覆盖CBD商圈点位等因素塑造的“即时可得性”买单，是支撑这一运作模式的基础因素。

另一方面，日式标准化便利店具有一定的品牌影响力和身份认同感。例如上班前到便利店购买一杯咖啡加一份三明治，在一定阶段内为白领客群营造出一种生活方式。这吸引一批年轻消费者为品牌溢价买单，不断通过IP联名等策略培养新一代消费者也是便利店企业此前的工作重点。

但是，一个阶段有其所适配的发展模式。当消费意愿缩紧，便利店企业也要意识到这种高毛利发展阶段成为过去。

闪电仓等即时零售业态是分流便利店标品销售的重要组织。24小时运营、覆盖面更广、SKU数丰富、半小时送达等因素，使得便利店客群严重分流。虽然从商品定位上来看，闪电仓更注重民生属性，中高端商品不多。但对于一些做居民社区生意的便利店企业来说，它分走了大量客流。

更为关键的是，闪电仓发展速度极快。美团核心本地商业CEO王莆中曾表示，“当前美团闪电仓数量已超过3万个，预计到2027年，美团闪电仓将超过10万个，市场规模将达到2000亿元。”

要知道，美宜佳用了20年时间，才将门店数做到突破一万家。

这也说明了在野蛮人来敲门之前，便利店企业的门店数虽然持续增长，但同业态竞争力道有限。主流城市都各自有本土龙头企业存在，大家基本维持着竞合状态。当时便利店企业思考的是如何做大蛋糕，划区而治。一些区域企业甚至可以在供应链层面展开供货合作，竞争属性不强。

好处在于，便利店企业在一定程度上具有缓步成长的空间。连锁便利店企业更多是要做好品牌建设，去辐射更多加盟商及消费者，开出更多门店。新店意味着新的增量，而提前布局获得的点位优势也能稳住门店客流，避免外来便利店品牌抢生意。

负面影响是，不少便利店企业的商品竞争力和组织效率不强。例如原本差异化属性最强的鲜食品类，也陷入同质化。便利店企业将供货压力给到鲜食供应商，却不愿意共同开发新品并承担相应成本。这就导致鲜食供应商基本是用一套解决方案应付所有客户。消费者在同区域内买到的鲜食产品，也就大同小异。

也就是说，现在的便利店企业想跑扩张速度，很难超过闪电仓等跨业态竞争者。唯有在现有门店规模下，提升盈利门店占比，以单店竞争力求生。

短期降价保客流为5-10年后布局

便利店企业都在谈“练内功”，要为那些5-10年后才能看到成效的事项布局。结合发展历程来看，便利店企业其实也在补课，补高速发展期错过的“商品课”。

现阶段，摆在便利店企业眼前的问题是客流下降，加盟商意愿下降。背后原因无非是消费者觉得贵，加盟商赚不到钱。紧急改变这一状况，是便利店企业留在牌桌上的首要工作。共识性较强的解决方案就是——降价。

《第三只眼看零售》注意到，多家连锁便利店品牌通过调整商品价格带、促销活动、直接降价等方式下调零售价。

例如中百罗森自2023年起两次调整，通过体系化举措提升供应链效率，从而降低让利；福州六意便利2024年重点通过营销举措让消费者感知到价格实惠；广东天福便利将“抓价格”作为核心战略；湖南新佳宜强化自身价格优势。在商品层面精简SKU，推出4.9元/斤的鲜牛奶，3.9元/斤的鲜啤等自有品牌商品。

同时，日资便利店也放下身段，走下沉策略。罗森在川渝地区和广东地区推出“罗森小站”新店型，加盟费最低可以做到2万元，加速下沉市场拓店动作。一些便利店经营者认为应该调整预期，赚比之前相对少的钱，做更长期的生意。

“目前还是要先保客流，有客流才会有生意，才有可能稳住单店营收。但这其实也很矛盾，降价了消费者就一定来吗？也不一定。”江浙沪区域一位便利店企业经营者向《第三只眼看零售》坦言。

更为长足的发展，还是要回归到商品和效率上来。

这里所说的商品力，不只是在现有商品池通过调整商品结构、匹配商圈畅销品等方式来提升销售，而是要开发真正适合企业的目标客群的差异化商品。从这一点来看，超市与便利店就像大店与小店，核心区别不大，前者要走的路，后者也躲不开。

例如低温品类、加工品类是便利店企业关注的品类方向，以此为范围开发自有品牌商品，也是便利店企业吸引消费者重新到店的可取之道。

就像全家中国助理总裁童伟国曾公开表示，“低质低价的内卷会打乱市场、破坏行业发展。好的产品、好的口味是我们开发的基本原点。我们会走到供应商厂里去和供应商一起开发，甚至关注到做葱油饼的用油量和边角料处理，而不是坐在办公室里等供应商送样。”

他同时表示，提升商品性价比不是通过简单的成本控制把价格降下来，而是通过效率提升性价比。还是拿葱油饼来说，厂家可以通过优化边角料处理方式来降低成本，但这个成本降下来不代表要把零售价降下来，而是把省出来的成本补贴到葱油饼原材料中，用更多的葱花，让葱油饼更香，以此提升顾客体验。

“要回头看是否真的解决了为加盟商创造价值；在线上线下折扣垂类之间找到真正属于便利店的服务场景；真的提供具备性价比的商品；团队真的在发展中受益；企业有无集体共识的文化和准则；摆脱费用盈利模式的镣铐等问题，做出符合消费趋势和竞争格局的变化。”一位便利店创始人表示。