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便利店“放弃幻想”

2025-03-14 来源:pengjian

便利店“放弃幻想”

便利店的“便利性”优势逐步丧失,竞争不只发生在同业态之间。跨界抢客流,是当前便利店企业需要跨过的难关。

《第三只眼看零售》注意到,不少便利店企业高管在强调“练内功”。看似老生常谈的话题背后,其实是便利店业态规模性增长受限,以往的生意模式需要变革。练内功一是通过降本增效来抵御行业寒冬;二是为了应对日后更严峻的淘汰赛,真正在商品、供应链、团队建设等方面积累能量。

形势究竟怎么样?创立规模化新品牌的机会降至近10年最低,是佐证一个行业增长性的重要参照。企查查数据显示,目前市场上知名度较高的品牌便利店连锁基本在5-10年之间创立,近1-3年无一家新增便利店品牌企业。

便利店门店来客数增速下降,加盟商被分流也在证明跨界竞争的难度提升。大卖场等传统超市企业前些年经历的困局,便利店都要再走一遍。

据中国连锁经营协会发布的《2024年中国便利店发展报告》显示,全国便利店销售额增速从2016年的同比增长30.7%下降到2023年同比增长10.8%;门店数量增长率从2020年同比增长46.0%的高点下降至2023年同比增长7.0%;平均单店日营收也从2016年同比增长26.7%发展到2023年同比下降2.0%。

便利店行业正在发生结构性变化,这一变化的根本性、长期性,促使便利店企业放弃幻想。

首先,便利店业态此前称道的“便利性”优势正在衰退。就像超市业态20年前奉为圭臬的“location、location、location”原则一样逐步失效。闪电仓更便利、折扣店更便宜,仅靠点位优势已经不足以吸引消费者走进便利店。

其次,资本减少关注,IPO可能性缩小,迫使一批创业型便利店调整商业模式及发展路径。这里暴露出的问题是便利店业态只能依靠薄利多销做长期生意。所谓“以点位优势打造线下流量来源,进而变现”的商业构想,在寻找变现方式的途中就成了拖垮企业的成本压力。

最后,几乎每个经营者都知道便利店要靠商品吸引顾客,但很少有人知道好商品要如何做。此前的经销商供货模式不只是标品品类同质化,每家店都有的关东煮、便当、三明治也使消费者审美疲劳。

“现在就是熬。去做那些可能5年10年才有成效的事情,才有可能不下牌桌。”一位便利店企业创始人对此表示。

野蛮人来敲门从跑规模到做单店

跨界竞争,让便利店业态的高毛利经营时代成为过去。相比较跑规模来说,提升单店竞争力更适合当下发展。

从综合毛利率来看,品牌连锁便利店企业基本维持在25%-30%之间。相比较大卖场、标超业态来说毛利较高。再加上小店加盟成本较低,适合集成社会中的个体创业力量,便利店在2016年前后经历了黄金发展期。

虽然业界将便利店生意称为“弯腰捡钢镚”,但这是相对大卖场来说便利店的客单价、单店营收不高。其实从消费者层面看,便利店的商品不便宜。这种高毛利状态有两方面成因,也分别造就了当前便利店企业需要改变意识的板块。

一方面,便利店此前的点位便利性难以被大卖场、标超其他业态赶超。这也导致便利店的单位房租成本较高,需要有高毛利支撑。消费者为24小时运营、覆盖CBD商圈点位等因素塑造的“即时可得性”买单,是支撑这一运作模式的基础因素。

另一方面,日式标准化便利店具有一定的品牌影响力和身份认同感。例如上班前到便利店购买一杯咖啡加一份三明治,在一定阶段内为白领客群营造出一种生活方式。这吸引一批年轻消费者为品牌溢价买单,不断通过IP联名等策略培养新一代消费者也是便利店企业此前的工作重点。

但是,一个阶段有其所适配的发展模式。当消费意愿缩紧,便利店企业也要意识到这种高毛利发展阶段成为过去。

闪电仓等即时零售业态是分流便利店标品销售的重要组织。24小时运营、覆盖面更广、SKU数丰富、半小时送达等因素,使得便利店客群严重分流。虽然从商品定位上来看,闪电仓更注重民生属性,中高端商品不多。但对于一些做居民社区生意的便利店企业来说,它分走了大量客流。

更为关键的是,闪电仓发展速度极快。美团核心本地商业CEO王莆中曾表示,“当前美团闪电仓数量已超过3万个,预计到2027年,美团闪电仓将超过10万个,市场规模将达到2000亿元。”

要知道,美宜佳用了20年时间,才将门店数做到突破一万家。

这也说明了在野蛮人来敲门之前,便利店企业的门店数虽然持续增长,但同业态竞争力道有限。主流城市都各自有本土龙头企业存在,大家基本维持着竞合状态。当时便利店企业思考的是如何做大蛋糕,划区而治。一些区域企业甚至可以在供应链层面展开供货合作,竞争属性不强。

好处在于,便利店企业在一定程度上具有缓步成长的空间。连锁便利店企业更多是要做好品牌建设,去辐射更多加盟商及消费者,开出更多门店。新店意味着新的增量,而提前布局获得的点位优势也能稳住门店客流,避免外来便利店品牌抢生意。

负面影响是,不少便利店企业的商品竞争力和组织效率不强。例如原本差异化属性最强的鲜食品类,也陷入同质化。便利店企业将供货压力给到鲜食供应商,却不愿意共同开发新品并承担相应成本。这就导致鲜食供应商基本是用一套解决方案应付所有客户。消费者在同区域内买到的鲜食产品,也就大同小异。

也就是说,现在的便利店企业想跑扩张速度,很难超过闪电仓等跨业态竞争者。唯有在现有门店规模下,提升盈利门店占比,以单店竞争力求生。

短期降价保客流为5-10年后布局

便利店企业都在谈“练内功”,要为那些5-10年后才能看到成效的事项布局。结合发展历程来看,便利店企业其实也在补课,补高速发展期错过的“商品课”。

现阶段,摆在便利店企业眼前的问题是客流下降,加盟商意愿下降。背后原因无非是消费者觉得贵,加盟商赚不到钱。紧急改变这一状况,是便利店企业留在牌桌上的首要工作。共识性较强的解决方案就是——降价。

《第三只眼看零售》注意到,多家连锁便利店品牌通过调整商品价格带、促销活动、直接降价等方式下调零售价。

例如中百罗森自2023年起两次调整,通过体系化举措提升供应链效率,从而降低让利;福州六意便利2024年重点通过营销举措让消费者感知到价格实惠;广东天福便利将“抓价格”作为核心战略;湖南新佳宜强化自身价格优势。在商品层面精简SKU,推出4.9元/斤的鲜牛奶,3.9元/斤的鲜啤等自有品牌商品。

同时,日资便利店也放下身段,走下沉策略。罗森在川渝地区和广东地区推出“罗森小站”新店型,加盟费最低可以做到2万元,加速下沉市场拓店动作。一些便利店经营者认为应该调整预期,赚比之前相对少的钱,做更长期的生意。

“目前还是要先保客流,有客流才会有生意,才有可能稳住单店营收。但这其实也很矛盾,降价了消费者就一定来吗?也不一定。”江浙沪区域一位便利店企业经营者向《第三只眼看零售》坦言。

更为长足的发展,还是要回归到商品和效率上来。

这里所说的商品力,不只是在现有商品池通过调整商品结构、匹配商圈畅销品等方式来提升销售,而是要开发真正适合企业的目标客群的差异化商品。从这一点来看,超市与便利店就像大店与小店,核心区别不大,前者要走的路,后者也躲不开。

例如低温品类、加工品类是便利店企业关注的品类方向,以此为范围开发自有品牌商品,也是便利店企业吸引消费者重新到店的可取之道。

就像全家中国助理总裁童伟国曾公开表示,“低质低价的内卷会打乱市场、破坏行业发展。好的产品、好的口味是我们开发的基本原点。我们会走到供应商厂里去和供应商一起开发,甚至关注到做葱油饼的用油量和边角料处理,而不是坐在办公室里等供应商送样。”

他同时表示,提升商品性价比不是通过简单的成本控制把价格降下来,而是通过效率提升性价比。还是拿葱油饼来说,厂家可以通过优化边角料处理方式来降低成本,但这个成本降下来不代表要把零售价降下来,而是把省出来的成本补贴到葱油饼原材料中,用更多的葱花,让葱油饼更香,以此提升顾客体验。

“要回头看是否真的解决了为加盟商创造价值;在线上线下折扣垂类之间找到真正属于便利店的服务场景;真的提供具备性价比的商品;团队真的在发展中受益;企业有无集体共识的文化和准则;摆脱费用盈利模式的镣铐等问题,做出符合消费趋势和竞争格局的变化。”一位便利店创始人表示。

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